過去數年間，出自硅谷的特斯拉在電動化市場鼓動起颶風，那令人熱血澎湃的革命性與成長性不斷打破舊有的觀念與固有格局，無數人如臨大敵，無數人也躊躇滿志，這其中底特律的巨頭們自然首當其沖。
“2025年，通用汽車在美的電動車銷量將趕超特斯拉，成為全球電動車銷量的領軍者。”面對馬斯克的不可一世，通用堅定不移地維護著美國市場的統治權。
上汽通用，“革起自己的命”
從當前的全球新能源銷量上看，通用與特斯拉之間的距離是顯而易見的，可當瑪麗·博拉的吶喊聲傳遍通用大樓的每一個角落時，通用也正在變革蓄勢掀起反攻的狂潮。
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“超級瑪麗”的精簡政策與投資方向，已經初步為通用汽車破開了一扇通往新時代的大門。想要再次偉大，反攻決戰的地點就在1萬公里之外的中國，上汽通用勢必要一馬當先。
“一代新人必須迎接挑戰——汽車業的挑戰，企業管理的挑戰，以及公司參與這個變化的世界時所面臨的挑戰。他們所遇到的一些問題和我們那個時代曾遇到的問題類似，但是也有一些問題是我們以前從未想到的。”
1963年，通用第八任總裁艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書的結尾寫下的這段話，預言般地為上汽通用穿越這場轉型的風暴寫下注解。
只是，當GL8、昂科威、CT5等車型依然在中國傳統燃油車市場保持著無可置疑的領先優勢時，上汽通用的新能源轉型似乎在速度上不盡如人意，以至于在瞬息萬變的市場局勢下，把凱迪拉克等品牌推上風口浪尖。
可在上汽通用眼中，“遲了不一定就是劣勢”。底氣在于，面對中國市場風起云涌的技術變革，當南北大眾、福特等企業紛紛望而生畏時，上汽通用走得義無反顧。
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依托于強大的研發能力和制造能力，上汽通用構建出從技術研發、試驗驗證、本土采購到生產制造全鏈路的新能源完整體系能力。
在此基礎上，隨著奧特能平臺、全新一代VCS智能座艙、全新一代VIP智能電子架構、增強型Super Cruise等全新技術在中國市場的逐步落地，不僅會進一步打破市場對于通用品牌的傳統刻板認知，也對傳統巨擘的電動化產品價值進行了重新標定。
無論是大刀闊斧的技術創新，還是雷厲風行的轉型投資，又或是適時精準的內部架構與管理運營模式調整，上汽通用都沒有按照傳統企業的轉型劇本亦步亦趨，而是堅定地“革起自己的命”，撕了既定劇本與路線。
奧特能與凱迪拉克LYRIQ是最佳證明
這份毅然決然的轉身，離不開奧特能平臺所形成的強大技術支撐。整合26年電氣化經驗和前瞻技術優勢的奧特能平臺成了上汽通用證明自身努力成果的最佳證明。
為了適應中國的本土化市場需求，上汽通用汽車和泛亞汽車技術中心都參與了該平臺底層架構的同步設計開發，并依托高度本地化的業務鏈體系，實現近100%零部件的本土化采購。
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“智能”、“性能”、“安全”，被定義為奧特能平臺的顯著優勢。
以電池和電驅的模塊化設計為基礎，奧特能采用業內領先的可實現無線連接功能的電池管理系統，配備專利的熱防護技術，并搭載全新一代VIP凱迪拉克云電子架構，支持三電技術和整車OTA功能的持續迭代升級和精細化管理。
利用通用自主研發了三款電機，平臺能夠為不同的車型匹配五種驅動單元，實現前驅、后驅和四驅等不同的性能表現，最快可以達到百公里3秒的加速性能。
除此之外，奧特能平臺的電池安全由行業領先的電池熱管理技術與全新強化的電池碰撞安全架構兩大層面組成。并且采用了上汽通用與本土電池供應商共同研發的專屬中國電芯，優化了NCM 三元鋰電池，使電芯熱穩定性提升 10%，在全生命周期內實現 40 分鐘快充。
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當然，上汽通用電氣化的揚帆起航，除了實力出眾的平臺技術，更是需要一款能夠承載技術實力的產品載體。
毋庸置疑，作為上汽通用的技術先鋒，凱迪拉克打響26年醞釀之后的第一槍，凱迪拉克LYRIQ隨即整裝待發。
可以說，從底層的造車邏輯上，凱迪拉克LYRIQ是從零開始，但是又不是真正的從零開始，它在很大程度上突破了以往通用的諸多束縛，包括設計和新技術的應用等層面。以全新的姿態，新車的推出并不算晚，恰逢其時。
“首先它是一臺凱迪拉克，然后才是一臺智能純電SUV。”奧特能平臺以及諸多智能電氣化技術的加持使其打破了傳統車型之間的差距和隔閡。
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從奧特能平臺的推出到凱迪拉克LYRIQ的登場，意味著上汽通用與凱迪拉克正在全力以赴應對時代轉型，以一個個全新的技術突破與嘗試，重奪傳統勢力在新時代的話語權。
或許，面對特斯拉的領先優勢時，通用似乎有些出師不利，可不得不說，部分市場的看客還是低估了通用的全球規模與制造能力，低估了通用在電動化轉型中的技術儲備，也低估了上汽通用的轉型決心。
渠道變革，是凱迪拉克必須要做的事
當然，凱迪拉克與上汽通用的突破式發展不僅是技術與產品的變革，歸根到底是整個組織架構、管理體系和企業戰略的適應性調整。
不可否認，中國市場的巨變在每一個徹夜難眠的夜晚都在沖擊著上汽通用的神經。與北美、歐洲市場的習慣與節奏不同，販賣“過去”不再適合激進的中國市場，重新讀懂中國消費者是包括凱迪拉克在內的傳統豪華們必須要做的事情。
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有備而來的凱迪拉克也適時調整行動戰略。可以看到，從去年開始，凱迪拉克在華的資源便在有意識地向凱迪拉克LYRIQ進行傾斜，不僅將其戰略位置放在重中之重，更是建立了一整套全新的直銷模式——純電IQ空間以及純電IQ專區組合的銷售模式。
截止目前，全國已有23家純電“IQ空間”開業，覆蓋城市也達到了14座。
作為直銷模式的補充，凱迪拉克純電IQ專區是在品牌現有渠道中分批次甄選優質經銷商產生的，首批十家已經于上周開業。預計到9月底將會增至58家，覆蓋全國34座城市。
值得注意的是，無論是純電IQ專區還是純電IQ空間哪種直銷網絡渠道，IQ APP依然是唯一下定渠道，所有的服務流程和執行標準都將保持統一。
如此這般，既不用擔心終端價格出現浮動，實現全國統一價格體系，使得代理商降低庫存風險，獲得新的盈利點;又能實現主機廠與消費者的直聯互動、高效溝通，保證渠道的廣泛覆蓋與服務質量的普遍統一。
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在這種直銷模式下，經銷商沒有單獨的定價權，也不會承擔銷量任務，其所要做的就是做好新能源服務商的職能，為銷售和售后服務負責，而非對銷量負責。
凱迪拉克要做的就是充分穩定并利用現有渠道的覆蓋和服務能力，統籌新舊網絡之間的關系，持續創新增加用戶觸點，實現品牌與用戶的直連，用戶在哪里，渠道就開在哪里，高效直達用戶。
挑戰在于，從傳統渠道形式轉向直銷形式，從銷售職能變為服務職能，兩種模式的相互轉變，要求經銷商努力改變思維方式，去適應、消化新的服務模式。“思想意識上要從議價上改變。”
傳統車企想要徹底擺脫多年的營銷路徑是不明智的，站在上汽通用這位巨人的肩膀之上，凱迪拉克戰略思維的及時轉變，恰恰使得其身上傳統的成長邊界被迅速打破。
想要趕超特斯拉，上汽通用勢必要從制造研發到營銷售后都進行刻苦銘心變革從而反哺全球市場，但就如瑪麗·博拉說的那樣：“我是一個工程師，我就是一個解決問題的人”。
來源：汽車公社
