傳統企業似乎與智能時代有著一個巨大的鴻溝，盡管大部分的傳統企業都已經走上了向智能化轉型的路，但是這些傳統企業卻依然在用工業時代的邏輯運行著自己的企業。智能時代對于傳統企業而言，最大的挑戰是在于創造顧客價值的方式完全改變，無論是與顧客溝通的方式，還是為顧客創造價值的方式都不再遵循著傳統產業邏輯展開，如果傳統企業不能真正理解到這一點，就無法真正實現轉型。迎接智能時代，不僅僅要在理念和觀念上有認知，最重要的是要理解打造出一個新的能力體系，借助于能力體系改變本身實現企業的轉型。
《學術前沿》邀請北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花，從傳統企業數字化轉型的困境出發，首次提出轉型過程中的六個關鍵能力要素組合在一起的“傳統企業轉型能力體系”，以期為傳統企業數字化轉型提供借鑒指引。
傳統企業數字化轉型的
六個關鍵能力要素
No.1
雙業務模式
Q:傳統企業如何在保持業務增長的過程中，展開數字化轉型？
No.2
堅定的領導者
Q:傳統企業應如何處理內部成員面對變革時不愿變化、保守殘缺的情緒？No.3
對的人
Q:傳統企業在轉型時最需要什么類型的人？No.4
開放性組織
Q:開放性組織對傳統企業轉型有何好處？No.5
技術穿透
Q:如何讓傳統企業組織轉型高效地配合其戰略/業務轉型？
No.6
協同共生文化
Q:怎樣構建具有新特征的企業文化？
智能化時代已然來到我們的身邊。麥肯錫在其《Digital globalization: The new era of global flows》報告中通過對全球97個國家1995～2013年間的貿易數據分析指出數據流直接創造的價值約2.2萬億美元，還通過間接促進其他類型的跨境交流，為全球經濟創造的價值約為2.8萬億美元，數據為經濟發展貢獻了巨大能量。而普華永道《2017年數字化指數調查》中顯示，88%企業明確將數字化融入企業戰略。
還有另外一組數據更能夠說明問題，據第41次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2017年12月，我國網民規模達7.72億，互聯網普及率為55.8%，手機網民規模達7.53億，網民中使用手機上網人群占比97.5%，網絡購物用戶規模達5.33億，占網民總體的69.1%，我國擁有人工智能企業592家，占全球總數的23.3%。這些數字表明無論是新興企業還是傳統企業，都必須轉向數字化，主動擁抱智能時代的到來，如果不能做到這一點，就會被時代所淘汰。因此，數字化轉型是企業能夠生存下去，與時代同步的必由之路。
但是，傳統企業數字化轉型是一個極為艱難的旅程，根本就沒有先例可循，沒有樣板可參照，甚至到今天為止，我們還無法選出最佳實踐案例，因為每一個企業都在轉型的路上。當我們去探討通用電氣的數字化轉型，海爾的“人單合一”模式，以及三一重工的數字化探索，包括亞馬遜智能化的戰略、阿里巴巴賦能零售業的新零售模式、騰訊“產業互聯網”的提出等，這些企業的轉型實踐，讓我們欣喜看到，無論是互聯網企業還是傳統企業，都在積極探索數字化轉型的路徑和方法。
在這些探索轉型的企業中，海爾無疑是走得最早也是最堅決的。海爾早在2005年的時候，就啟動了全面面向互聯網的企業戰略轉型，在過去的十多年的時間里，海爾不斷地改變自己，并創立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價值，人單合一，就是把員工與顧客組合在一起，讓價值創造完全合一，而做到這一點的關鍵，就是海爾構建了數字與智能化的運行體系，包括智能互聯的生產工廠。堅持不懈的數字化轉型，使得海爾成為目前全球最大的家電制造商，年營業額為350億美元，與惠而浦、LG和伊萊克斯等家喻戶曉的品牌展開競爭。
目前，海爾在全球擁有7.5萬名員工。來自于海爾官網的信息顯示，在中國以外，該公司擁有2.7萬名員工，其中許多人是在2016年收購通用電氣（GE） 家電業務時加入該公司的。在過去的十年中，海爾核心家電業務的毛利潤每年增長23%，而收入每年增長18%。當我們在海爾與張瑞敏交流的時候，他說的最多的一句話是：“海爾能夠做到這一切是源于四個字‘自以為非’。”
這句話也深深地啟發了我們，換句話說，傳統企業的轉型一定是要超越自己原有的優勢。我們也沿用這個思路去觀察其他走在數字化轉型前列的企業所呈現出來的特征，我們發現了一些關鍵能力的獨特轉變，最終構建出一個轉型的能力體系，我們將在本文中深入探討這一點。
01 雙模式任務
傳統企業轉型最大的挑戰，是如何在保持業務增長的過程中，展開數字化轉型。因為如果轉型過程中，無法保有業務的增長，會讓轉型本身失去了信心的基礎，以及轉型的空間和時間。所以，在確定轉型的時候，一定要讓傳統業務被激活，持續釋放出成長的空間和時間，確保轉型得以實施。智能時代是一個高速變化與發展的時代，如果為了轉型而轉型，失去了企業增長或者盈利的能力，轉型是無法堅持和深入的。而對于一個傳統企業而言，能夠保持和獲得當期增長和盈利的，一定是原有的傳統業務，所以，首先要激活傳統業務，并同時去發展具有數字化特征的新業務。我們稱之為：駕馭雙業務模式，既要激活傳統業務，又要確保數字化業務成長。
通用電器的做法是設計適宜數字化轉型的組織結構，創建獨立的數字化運行部門，同時保有工業部門，再想辦法去構建兩者之間的關聯。比如GE Digital是一個獨立于其他部門的業務單元，但是也和公司其他制造業務互聯互通，如GE電力集團和GE醫療集團。而筆者在新希望六和股份有限公司推進數字化轉型的時候，也是采用雙業務結構模式，新的基于消費端的食品事業單元保持獨立，而又與傳統的飼料業務單元互聯互通，正是因為飼料業務被激活，釋放出增長和盈利的能力，讓食品業務有空間和時間以新的方式成長，用三年的時間使新希望六和實現了戰略轉型。
大部分中國傳統企業覺得轉型難，其中最重要的一個原因是，企業沒有轉型的空間和時間。更直接一點說，是因為很多中國企業的利潤空間都非常小，小空間導致企業很難轉型，想轉型但是沒有空間去轉，所以在筆者自己親自操作轉型的時候，要求全體成員恢復企業的利潤增長，如果做不到這一點，轉型是不可能成功的。所以擁有駕馭雙業務模式的能力，是第一個關鍵。
02 堅定的領導者
引領企業轉型意味著，被調整和變革的是每一位領導者，甚至撼動的是在位的既得利益群體的位置，既是向現狀發起挑戰，也是在革領導者自己的命。因為數字化轉型是要改變現存的一切，因此領導者必須要有所擔當，并堅定不移。
筆者還記得為了推動公司全體成員對于轉型的理解和決心，向公司全體經理人寫了一封信，這封信的標題就是“向自己挑戰”，在信中，筆者寫道：“對很多人而言，轉型并不是主動的選擇，而是被動、不得而為之的選擇，這是互聯網經濟造成的現實，我們公司也一樣不能幸免。”“要么轉型，要么滅亡。”作為企業最高領導人，需要去持續交流，反復溝通，克服一切去推動轉型，最終才會得到結果。
瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett） 認為：“我們現在更認同個體的價值，管理成為更準確的功能定義，領導者逐漸地被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵創新，使每個人知道自己的任務。” 正如美國第三十九任總統吉米·卡特（Jimmy Carter）曾經講過：“時刻記住你自己有多強大。不要忘記個人的力量能起到很大的作用。牢記這個可能，改變世界，改變社區，改變家庭，改變你自己。”
轉型所遭遇到最具挑戰的情形是，企業內部成員的不認可。一些人處在一個自我保護、推卸責任、不愿變化、抱殘守缺的氛圍中。大部分無法推薦轉型的企業，都會因為企業內部養成的一個習慣：只接受他們自己認同的決策和信息，不認同的就不接受，甚至過濾掉。甚至會有為了保護自己，證明自己，不惜犧牲公司產品的品質、公司利益的行為。這些氛圍和習慣，對企業領導者帶來巨大的沖擊和壓力，因此領導者自己要有足夠的定力，能夠堅定地去面對挑戰和壓力，并找到有效的解決方案，如果動搖、猶豫和遲疑，轉型就一定無法成功。
03 對的人
我們之所以強調轉型時需要選擇“對的人”，而不是“能人”，是因為“能人”只會帶來公司更大的混亂，而只有“對的人”才可以駕馭復雜性。這個觀點是受柰飛的企業文化影響。其企業文化的準則非常關注增長帶來的復雜性與人才之 間的關系。在柰飛看來，增長帶來的復雜性和高素質人才之間的比例如果失衡，那么公司的混亂在這一點上達到峰值，而商業會變得難以駕馭。所以他們認為“對的人”才是高素質的人才，其特征是：不固守過去成功的經驗，與公司價值觀一致，強調責任并愿意創新，與顧客站在一起。
如果企業內部的人才組成，大多是“能人”和“有經驗的人”，對于轉型而言是有傷害的。能人習慣于按照自己的方式獲得績效，所以并不會接受轉型的新要求，而有經驗的人根本習慣于自己的經驗，不會愿意作出改變和調整。企業轉型本身就是極為復雜的過程，如果無法在內部集合“對的人”，就無法實現轉型。
相對于轉型而言，價值觀的牽引顯得尤為重要，因為持續創新是一個根本的形態，而在充滿復雜性卻又要持續創新的組織中，唯有價值觀能夠幫助組織成員走在正確的路上，一方面保有創新的激情，另一方面又謹守公司的核心價值觀，做到這兩個方面的要求，是需要依賴于團隊成員自身的約束，無法完全依賴于組織監督。
“對的人”一方面從內部尋找到那些愿意主動改變，又一貫與公司價值觀相一致的成員，當你找到這樣的成員的時候，要賦予資源給他，并給予適當的授權，要確保這些人能夠取得績效，以證明主動轉型是一個正確的選擇。同時需要從外部引入新的成員，他們本身擁有數字化能力，并且愿意加入企業一起來推動轉型。請記住，轉型是需要企業擁有新的能力，而新能力的獲得需要借助于外部的力量，完全從內部生長出新的能力是一件很難的事情，引進新成員是一個好的選擇。
04 開放性組織
封閉的系統是無法實現轉型的，因此轉型能力打造中的第四個要素，就是構建一個開放性組織。這不是針對于組織結構而言，而是針對整個組織系統的。轉型需要調動企業內外部的資源，展開各個方面和領域的變革，所以，要求企業內外部能夠交換信息、協同工作并發生改變。在我們主辦的一次高端論壇上，海爾總裁周云杰介紹了一個海爾的創新組織平臺，這是一個完全開放的平臺，在這個研發創新平臺上，海爾組建了一個由40萬名“解決者”組成的網絡——來自世界各地的機構和技術專家——幫助公司應對大約1000個領域的挑戰。海爾開放伙伴關系生態系統（HOPE） 每年發布200多個問題。類似這樣的開放組織平臺幫助海爾成為一家互聯網公司。
小米公司的高速成長也得益于開放型組織平臺的打造。小米用9年的時間投資孵化了200多家相關企業，總收入接近300億，物聯網平臺鏈接設備數量超過1.7億臺；小米的“小愛開放平臺”上有1000多家開發企業，以及7000多個個人開發者。正是小米的開放型組織平臺設計，使得小米從手機品牌商，轉型到智能電子消費品品牌商，再跨界到終端零售商，據小米官網顯示，目前有500多個小米之家，另外有授權店1300多家。
華為在今天所具有的世界領先地位，是源于其很早就提出了“開放、合作、共贏”的生態發展理念。在華為看來，開放合作是根本的趨勢，基于此，華為認為建設更美好的全連接世界，不可能僅靠華為一家實現，而是靠全行業、合作伙伴及政府共同合作來實現。“組織想要更好地拓展市場，就應該采取更加開放的策略，謀取共贏之道，通過優勢互補實現與產業鏈上下游組織的多方合作，更務實地推進開放平臺建設，與大家一起做大產業鏈規模，在共贏之中實現自己的發展。”
在華為的理解中，到了2025年，全球將有1000億聯接，55%在商業領域，45%在消費領域。選擇開放性組織的企業越來越多，騰訊把自己定位為“連接器”，讓騰訊與產業企業組合在一起，獲得新的發展空間，馬化騰在一次講話中說：騰訊的“合作伙伴自主生長的策略，沒有疆界，開放分享的互聯網新生態”；而華為則定位自己為“聯接”者，借助于技術，讓智能進入千家萬戶。這些領先企業的實踐告訴我們，開放性組織是獲得新的可能性和成長性的基礎，如果要向智能時代轉型，就需要打開企業的組織邊界，與內外部資源組合，開放創新。
05 技術穿透
數字化轉型是關于企業商業模式的轉型，所以需要戰略與組織兩個維度同時轉型，這并不是簡單的戰略轉型，或者組織轉型，而是如何讓組織轉型高效地配合戰略轉型，或者業務轉型，這其中需要一個根本能力的打造，就是組織的數字化能力，亦即需要企業具有技術穿透整個業務的能力。
我們在《共生：企業未來組織進化的路徑》一書中，首次談到“技術穿透”這個觀點，在我們過去的研究中發現，互聯網帶來的加速度發展加快了新興組織對顧客生活的改變速度。滴滴用3年的時間累計完成了14.3億個出行訂單，入選世界經濟論壇2015年達沃斯“全球成長型公司”。小米于2019年入選《財富》“世界500強”榜單，這只用了9年的時間。
2008年，IBM提出了“智慧的地球”的愿景，“互通互聯”是其三個主要維度之一，但是在這個觀點剛提出之時，其價值并沒有獲得普遍的認可，直到蘋果借助于技術穿透的能力，與合作伙伴幾乎在一夜之間顛覆了手機行業的時候，人們才真正意識到技術穿透帶來的廣泛合作的重要性和迫切性。蘋果公司的應用程序AppStore是一個典型成功案例，通過采取技術開放合作的策略，App Store積聚了大量第三方開發者，引入了多達220萬個應用程序，巨大的應用程序滿足了用戶的多元化需求，也讓蘋果從一個被稱之為封閉系統的公司，具有了最大開放的可能性，從而借助于技術穿透的能力，構建了完全不同的生態，也顛覆了手機產業，迎來一個全新的智能手機時代。
“華為，分布在全球各地的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間、任何地點都可使用網上報銷系統，在7天內完成費用結算和個人資金周轉；公司財務管理實現了制度、流程、編碼和表格的‘四統一’，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結賬的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，采用網上招聘和網上考評；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計劃運算 ， 以 ‘ 天 ’ 為周期來靈活快速地響應市場變化，客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態；全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費 3 0 0 0 萬 元 ， 并大大增強了時效性 ；在 客 戶現場的服務工程師，可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起并從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調，孤身在外的工程師不再感到孤立無助。”
技術的創新應用重構了組織、顧客以及合作伙伴之間的價值關系，其中數字化技術的革命浪潮尤為兇猛，在更大程度上重新定義了人們的工作和生活方式，催生出更多元的數字化生態。所以數字化帶來的新商業模式，完全不同于傳統企業所習慣的工業時代的商業模式，這種不同，集中體現在回應顧客的需求與體驗，更加能夠滿足顧客價值本身，甚至可以為顧客創造新的價值需求，而這一切正在極大豐富整個人類的生活，同時創造出新的不同的發展空間。
這一切都要求企業有能力集中去發展數字化能力，用技術貫穿整個組織，形成跨職能、跨現有業務體系，讓信息與數字流可以共享并創造價值。
06 協同共生文化
轉型的過程是一個需要集合智慧，喚醒每一個成員的過程，這就要求構建具有新特征的企業文化，其中最核心的兩個特征是：協同與共生。
筆者曾經在新希望六和轉型中與大家分享有關“刺猬觀念”的故事。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。關于刺猬的認識，阿爾凡·哈維特曾說：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’。”擁有“刺猬觀念”的人，在遇到不同的觀點和意見的時候，只會采用守護自己立場的方式，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，讓協同根本無法實現，也就無法實現改變。
從“刺猬觀念”的反面去看，就是要成員具有接受挑戰，開放自己，不能夠以自己的觀點為中心來“感受”現實的一切，而是要破除自己內在的“保護”，打開自己方能找到新的成長可能性。
海爾采用了一種平臺方法，平臺所有者的工作是召集小微團隊，幫助他們發現合作的機會，從發展有關專業知識，到推動業務工作展開。平臺所有者就是幫助各個小微團隊能夠協同工作。比如，每個平臺上都可以找到“集成”的節點，幫助小微團隊引進技術，或者找到投資，這個“集成”節點，就是完成協作的功能。所以平臺所有者不會以自己的本位去思考，而是以小微團隊的需求去思考，并找到解決方案，其存在的價值，就是協同小微團隊取得成功。
除 了 “ 協 同 ” 之 外 ， 我 們 還 強 調 “ 共 生 ” 的 特征。從生物學的角度出發，共 生 是 一 種 普 遍 存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關系，共生生物之間相互依賴，彼此有利…… 在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實現彼此更優越的進化循環。
借助于這個概念的內涵，我們更強調共生特征中，每一個成員的獨立性與協同合作性，轉型需要企業每一個成員能夠自己獨立完成調整，同時又要求成員能夠彼此協同合作，這種要求正是“共生”所具備的屬性。轉型的復雜性要求組織成員從單一的線性協同模式轉向跨部門的多維協同模式，強調開放性和互聯性，成員彼此形成良好的互動，這就要求成員具有共生的邏輯與習慣。
最后我們把這六個關鍵能力要素組合在一起，稱為“傳統企業轉型能力體系”，以圖示意，便于人們記憶。
07 結束語
傳統企業的數字化轉型是一項復雜而又長期的戰略，如果不做好長期的準備，不徹底地改變自己，是很難成功的。同時，文中闡述了6個關鍵轉型能力要素，可以給大家提供借鑒和參考，但是，因為每一個企業所處的行業不同，數字化滲透的程度不同，加之企業自身轉型所具有的空間不同，因此還需要企業基于自身的狀態組合不同的能力。不過，最重要的是，每一個傳統企業都需要盡快加入到數字化轉型的隊列中，否則，將被時代淘汰。
