一個多年不見的兄弟開了火鍋店，盡管受這次疫情影響也不小，但總體形勢依然不錯，重新開門營業后，一直持續火爆。兄弟辭職后，創業才兩年，就在開了四家分店，在重慶的加盟店也開業了，這次特意請我去嘗鮮。那天到他的火鍋店，兄弟很是熱情啊，準備了整整一桌的特色菜品，這都是他在疫情期間重新思考調整的，然后又滔滔不絕向我介紹每一款菜品的特色，以及他獨特的推銷套路，他夾起一塊鮮毛肚到我碗里，自己挑了一塊萵筍，自己一邊嘗一邊向我介紹做法。萵筍剛到嘴里，他臉色一下子就變了，接著又快迅嘗遍鍋里所有的菜，這下臉色更難看了。嘴里直嘟囔：茴香少了，花椒不夠……我一下子有點懵，這是咋了？兄弟有些不好意思的給我說：“寒哥，這次怕是不能讓你，我正宗的楊氏火鍋了，后廚調料的師傅不知道哪里出問題了，我幾家店的配方一樣，原料一樣，做法一樣，流程一樣，為啥今天這味兒就變了呢……”我說你把廚師喊過來，咱們都看一看，順便也看看流程，看看問題在哪里。廚師一看這架勢，有點慌了，連忙說，“老板，我們都是按照給的標準操作的，料怎么放，放多少？都是按照你規定的流程操作的。”突然，我想到一個問題，問“你們用了多大的勺”，有人說“湯勺”，有人說“飯勺”，有人直接用掌勺兒自己掂量……這五花八門的回答，把兄弟氣得夠嗆，對著后廚的人一頓訓斥。我勸兄弟伙消消氣，這事兒其實不能怪后廚員工，應該怪自己。你制定的流程標準不夠嚴謹，才讓每個人的“主觀能動性”有發揮之地。其實不只是兄弟的火鍋店，很多企業都同樣存在類似的問題。比如你安排給你的員工一項任務，考核內容定了，具體指標定了，考核流程也定了，需要注意的事項也說了，該交代的好像都交代了，眼看項目推進十分順利，這周完成了項目對接，下周就要出項目方案，再下周就可以談到具體實施了。結果，到下下周一開例會，你檢查，完成是完成了，但做得實在是不咋滴。你有些生氣，員工也有些懵逼，該做的都做了啊，問題出在哪里呢？問題就出在：你有標準，但很模糊，你忽略了每個操作人的“主觀能動性，這樣的標準實施效果一定會大打折扣，甚至會適得其反。就像文章開頭的那位兄弟一樣，哪怕你規定了一勺鹽的標準，如果你沒注明用多大的勺子，具體多少克，那你的菜依然可能變味。如果你的流程沒有明確清晰的標準，那么操作的人只能憑感覺去完成你交代的任務，最后草草了事，物不達標，事不達意。所以我們講，做企業要流程標準化。這主要體現在兩方面。第一，產品流程標準化。
產品在于質量，標準決定質量，有什么樣的標準就有什么樣的質量，產品的質量很大程度上取決于標準化的流程管控。比如，曾經老寒以為以為當年褚時健之所以賣褚橙成功，是因為他有名氣、背景和人脈。后來，通過詳細查閱資料，因為褚橙質量真是好，形狀為圓形至長圓形，顏色為橙黃色。含有大量維生素C，營養價值高，高甜低酸，果皮易剝離，中心柱充實，汁味甜而清香，無苦味。之所以質量好，背后源于他對橙子種植的高標準、嚴要求。老寒出生在農村，從小看著父輩門早出晚歸耕作，日復一日，年復一年，祖祖輩輩都是憑著約定俗成的經驗在種植，春天播種，夏天收獲，哪里來的那么多規矩？但是，褚時健就不一樣了，他要求所有標準都要數字化。比如：坑要挖到多少厘米？株距行距是多少厘米？農藥噴打是多少量？剪枝是哪一個時間段？一次剪枝要剪多少量？平均一個果大概有多少樹葉搭配才科學？……從某種程度上講，數字化就是標準化，標準要也成就了褚橙。標準是有了，但有的農戶文化水平低，并不能具體執行落地，咋辦？褚時健用了三招：一、年復一年堅持持續培訓農戶們的科學知識和具體操作能力；二、自己領頭，深入基層，強化生產小組長的帶頭示范作用，同樣是促進農戶學習的第一步；三、制定精細的獎懲制度。把產品流程標準化，結果就是，農戶們技術和責任感提高了，橙子個個標準化，質地鮮甜。第二，服務流程標準化。最好的服務，不僅是有良好的體驗，更重要的是要替用戶省時間。新加坡樟宜機場是全亞洲最繁忙的機場之一，但是人家卻連續幾年被評為“亞太區最佳機場”、“世界最受歡迎的機場”。原因就在于，服務流程的標準化。這個機場最初有個考核指標——即員工的KPI。就是乘客從航班著陸之后到進入酒店房間需要的時長。
為此，他們詳細設計了整個服務流程標準。比如，當乘客到達機場，在入口處就開始按照候機大樓分流，到達候機大樓前又再次分流。還有，候機樓停車場每層都有多部電梯和走梯供使用，乘客即便從停車場走到大廳，頂多3分鐘時間，這就加快了流通速度。也正是因為流程的標準化，幾十年來繁忙的樟宜機場從未發生過嚴重的交通堵塞。再打個比方，在海底撈的發展目標里，將海底撈開向全國只排到第3位，而創造一個公平公正的工作環境、致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實則排在前面。隨著海底撈店面數量的不斷增加，如何在擴張所必需的標準化管理和現有的以員工為本的企業精神之間尋求平衡，將是海底撈發展的挑戰。在門檻低、競爭激烈的中國餐飲行業中，海底撈是一個以服務而非菜品聞名的“異數”。海底撈怎么做到的呢？直接把收臺流程標準化，每個服務員配備一個塑料桶，一瓶洗潔精，以及三種不同顏色的毛巾。藍色濕毛巾拂去臺面上的殘渣，紅色濕毛巾擦去臺面上的洗潔精和油污，白色干毛巾擦干臺面上的水珠。從1994年成立至今，海底撈已經有71家直營店。2011年營業額22億元在2008年，這個數字還只有3億元。近些年來的飛速發展和公眾對于海底撈的愈傳愈神，使這家火鍋店的“變態服務”成為業內標桿。早在2006年，擁有肯德基、必勝客和小肥羊等品牌的百勝集團就曾組團200多人去海底撈觀摩，被形容為“大象鉆進螞蟻窩”。在經濟高質量發展的今天，圍繞市場需求，很多企業都在講個性，講創新。但老寒始終認為，個性的基礎就是標準化，創新的前提就是流程量化。我們在追求產品個性化、多樣化的同時，千萬不能忽略產品的質量，在提高服務體驗時不能忽略幫消費者節省時間，這都是商業成功的底層邏輯。
