久久男女丨扣逼动态图丨男日女动态图丨亚洲男女网站丨韩国美女激情视频一区二区丨男女啪啪永久免费观看网站丨男女一级毛片免费视频观看丨久久性视频 生產計劃管理方法
2020-11-24 14:44閱讀數：1329
1、企業做生產計劃要樹立的基本思想：
如何應對異常多變的狀況，中小企業只能快速應變。不要幻想企業大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。
如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。
2、生產計劃模式：
傳統的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩定態的生產來的：穩定的采購周期、生產周期。是可以輸入計算公式的，在現實企業里面這是不符合實際的。
企業里的計劃是非穩定態的，是不能靠公式計算的。非穩定態的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應對、快速響應：
（1）第一步：訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表（交期分解表）承諾什么時間做到那一步。
（2）第二步：形成月計劃（根據生產長短來訂主計劃）要做月排查（提前發現異常，提前一個月發現排查）。
（3）第三步：周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進表》有沒有更新：
•周排查：事先檢查發現上工序有沒有問題：采購的問題、開發資料、設備、工藝、標準、檢驗等。
•做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預防，頻繁排查。
（4）第四步：冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務。（現場的異常不在里面）：
•生產計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調整；冷凍日計劃不可更改。
•日計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天的日計劃，不可更改。
•滾動日計劃：一般滾動三天，每日確定后三天的生產任務。（比如今天是22日）：
①22日：23日（100%任務定死） 24日（80%），25日（60%）②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%） 不停滾動。④每天都要對訂單進行排查，稱為：日排查⑤22日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了3次。
（5）“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心：
•做以天為單位的管理。
•頻繁的排查是計劃的核心之一。
•每個生產任務在生產之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）
•以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高；就是這個道理。（日本豐田是以秒為單位）
（6）總結：
•排查要循環地做。
•管理要做小循環，小到以天為單位。特別是實物配料以后，更要跟緊。每天都要做小循環，才能解決欠料問題。
•把這個循環比喻象人的身體，每天都要循環，每時每刻都在循環。大循環里面有小循環，環環相扣。
•排查和計劃是對應的動作。
•計劃是前推，排查是后拉。
•計劃和排查并著走。
制定日生產計劃所需注意的幾個重點
日計劃包括生產日計劃（車間）、備料日計劃（倉庫）、采購日計劃。日計劃就是任務。
•日計劃的核心是每人每天的工作任務。
•日計劃的目的是將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。
•需注意的重點有下面幾個：
1、訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節點控制表》每個訂單什么時候做得出來，各個部門要表態。
2、客戶交期，客戶交期的時間要確認下來，而且要可行。把目標定得太高，壓死下面的人，結果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓。
“術”和“道”是有區別的，用“術”做管理，破壞了下屬對領導的信任度。玩游戲的話，領導永遠不是下屬的對手。
3、物料到位（備料制）日計劃的完成，物料的準備是非常重要的，（倉庫的日計劃延伸到采購計劃）：
•PMC與生產部是相生相克的，就生產計劃來講，PMC是生產部門的管理者。就物料的供應來講，PMC是生產部門的“服務員”。
不做服務，只做管理是做不好生產管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支招嗎？
做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長的管理風格有很大關系。
4、產能復核（標準產能表做參考）：
•產能復核，一定要跟企業里面有經驗的人員做商量。（生產協調會）協調溝通處理。
5、滾動與冷凍定不準一個星期的生產計劃，就要想辦法“定死”一天的生產計劃：
•日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期；定不死一個星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。
生產日計劃的實施要領：兩頭卡、中間清
1、兩頭卡
兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進入，另一頭是出貨，兩頭要與業務部對接一次，進行碰頭和協調。第二重意思：控制兩大關鍵工序。
第一頭：開料工序，第二頭：包裝（組裝）工序。
•訂單進入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務。•原則：決對不打糊涂仗。•實施生產日計劃的指導思想：每時每刻都要掌握全盤情況。
•我們的生產一定要跟客戶出貨對接。根據客戶的調整做相應的調整。所以必須要有周出貨計劃。•周出貨計劃：通過業務與計劃的周協調，達成共識以后，形成的周出貨計劃。•周出貨計劃→組裝車間的周計劃。
2、中間清：三清
•后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務。•前面做了沒有做完的，也叫尾數，要清；要把它先做出來。•急需配套的要作為頭等任務。
3、尾數的清理
（1）打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，（T-3或N-3)N代表交貨日期。
（2）包裝過程中發現的尾數作為前道或前車間的緊急任務處理。（快速反應，頻繁調整）做完了還發生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓到前面去。
（3）過程的透明化：
①產品標識，是我們提前發現異常和尾數的很重要來源。②產品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控制尾數。
（4）工序對單是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。
（5）看板管理如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少，快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看板。
4、日滾動
•月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。
•做一張總圖，象一個作戰圖，一直滾動。
•滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了30次。
•管理不復雜，管理很麻煩。
•不要怕麻煩，不要認為這樣做不到，只要你每天這樣做，滾動起來其實不難，因為你每天的調整都不大。
•計劃是拿來調整的，不僅僅是拿來執行的，不調整，可能執行嗎？計劃要不斷的調整，調整了再執行，計劃是留人的計劃，不是趕人的計劃。
•周計劃是提前4天給出來的，周二做好，周五給到生產，這樣能排查中間的問題，同時也做了相應的調整。
