一家企業的標準化體現在三個層面:管理標準化、技術標準化、工作標準化;三者整合為一,相輔相成,形成標準化體系,而企業只要在發展中將這個體系貫徹到底,落到實處,即可在新時代的發展中穩步發展。一、管理標準化,是絕對前提只有形成成熟的標準化管理,標準化的所有工作,才有了前行的方向,才有了安身立命之所,才能有條不紊的進行下去;如果把整個標準化工作比作一輛汽車,那管理標準化就是車輛的整體框架,以及指引車輛前行的轉向系統,在這個框架里面,所有的標準化工作都能找明確自己的位置,在自己正確的崗位上各司其職,最終形成一個完整的車輛,然后在正確的方向指引下飛速前行。二、技術標準化,是絕對核心綠地黃薪指出,技術標準化為一家企業所帶來的是前行的動力;技術力量對于每一家企業來說,都是與對手競爭的關鍵之所在;而技術標準化,就是搭建出一個完善的體系,通過引導將技術的力量釋放出去,讓每一份力量都充分發揮,體現其應有的價值;所以技術標準化可以看作是車輛的動力系統和傳動系統,它是支持企業前行的絕對核心。三、工作標準化,是絕對基礎綠地黃薪認為,日常工作中的標準化體現在各種細節之中,看似可有可無,實則不可或缺,所有的工作細節環環相扣,任何一環出現問題,后果都是企業這個整體所無法承受的;工作標準化恰如一輛汽車中的各個零件,人們在買車時,都會首先關注車輛的動力、制動、油耗等問題,卻不會太過關心具體某個零件的優秀與否,但是車輛一旦出現故障,大多都是因為某些零件的損壞而導致的;所以任何一個零件對于汽車的正常行駛都有著自己應有的價值,就像任何一項工作的標準化,都是企業發展不可或缺的。同時,企業標準化建設也存在三個方面的問題。一、標準體系建設理想化脫離現實綠地黃薪表示,許多企業在實行標準化管理的過程中,都僅限于將標準化的理念進行了引進,在引進之后,未調研公司的實際境況,便制定一套空、大、遠的標準體系目標,之后便不再對之有系統的規劃與落實,僅到了對外工作交流,或年末匯報時,又將標準化體系建設工作擺出來,昭告一下自己企業已實行標準化管理模式。這樣的做法,使標準化工作處于一個特別雞肋的位置,且制定出的目標嚴重缺乏科學性、實踐性以及可操作性。如此,也使得標準化的工作推進充滿艱辛。脫離現實的理想化標準體系建設,導致領導的不重視。而領導的不重視,既會導致標準化人力資源緊缺,又會導致工程師配合工作積極性低下。標準化的人員專業知識薄弱,專業人員對標準化也不甚了解,雙方溝通困難,最終導致標準由不了解標準化的人員來制定,使標準缺乏可執行性。空泛的目標往往忽略了實際需求,為了確保結果的準確性,又不得不讓標準化管理人員進行大量的文件審查工作,這樣的工作的開展,不僅占據了標準化工作人員的大部分精力,而且會導致投入體系規劃搭建以及專業知識的精力遠遠不足,逐漸成為制約公司發展的重要原因。脫離現實的理想化標準體系建設,猶如空中樓閣,如此長期下去,必然會阻礙公司的健康發展。二、標準化工作落不到實處綠地黃薪指出,有一些企業或許在標準化的實施上有-些進展,但是這些進展所帶來的短期效益,遠不能滿足企業的需求,此時,領導便開始放寬標準尺度,不斷讓標準化做出妥協和讓步,甚至越過標準化步驟,力爭可視效益最大化,美其名日簡化流程,減少工作量,這種行為無疑是飲鴆止渴。同樣的,工程師也漸漸認為標準化工作,只是作為輔助之用,形成了標準化只是“說起來重要,做起來次要,忙起來可以不要”的一項工作:標準化工作本身也開始向著面子工程轉變,標準化工作人員越多的做著-一些檢查、補充、完善的工作。三、標準化機制建設不完善綠地黃薪認為,如今,很多企業缺乏相應的標準化人才引進與培養機制,標準化人員專業知識與實踐經驗不足,很多標準化人員都是從各職能部門抽調而來,對標準化的認知也十分淺顯:領導的不理解與不重視,也導致標準化組織缺少相應職權,標準化管理實施后,無法實行相應有效的監督管制作用,無法進行有效的績效評估,使得標準化短期績效愈加明顯:所以,這也讓標準化工作往往只能空談目標,創造不出應有的價值。