網絡上有一篇文章，叫做《規范精細化管理，是企業死亡的開始》，文章作者認為：規范精細化成為了制約創新的力量，組織的活力在標準化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，死亡就這樣開始了。《學習標準化》認為，如果企業不進行標準化管理，一是不可能做大，二是企業會死的更快。
第一，如果不標準，企業會是什么樣子？
所謂的企業標準化管理，也就是現代企業制度的建立。現代企業制度的基本特征，無非就是決策的科學化，管理的制度化，流程的標準化，考核的剛性化，以及分配的相對公平性。
對于這些基本的概念，這里不需要做更多的解釋說明，大家都是非常清楚的。但是，我們可以想象一下，如果企業不標準，它會是個什么樣子。
決策是一個人說了算好，還是一個決策團隊的集體研究更好？管理是靠制度好，還是每個管理者的隨意性更好？流程沒有建立，企業上下按照什么路徑去辦事？考核體系沒有，難道績效評價靠個人好惡拍腦袋嗎？分配不能體現企業內部的公平公正，一個組織一定會處于狗撕貓咬的混亂狀態。這些問題，任何一個企業管理者都會有深刻的體會。
管理的標準化也是形成企業優秀文化的根基。任何企業都有文化，只是這個文化有好的文化和壞的文化的區分而已。好的文化的形成，一定是建立在內部管理標準的基礎之上的，一定是建立在完善的制度和順暢的流程之上的。
企業的管理是這樣，那么其他的組織是不是也是這樣呢？回答也是肯定的。如果一支隊伍管理上不追求標準，細節上不追求精細，那么這支隊伍一定會一盤散沙，一定不會打勝仗。
第二，如果不標準，企業創新就會強嗎？
企業的創新能力，一定是建立在一定的經濟實力和平臺基礎上的，否則，就沒有能力創新。企業剛剛創立的時候，沒有多少資金，沒有幾個人才，只是瞅準了市場的機會，依靠創業者的奮力牽引，一點點地壯大并形成了一定的氣候。
企業小的時候，不需要有太多的制度，也不會建立標準化的流程，因為一個老板、幾個或幾十個兵，每天早晨老板喊上幾嗓子，大家都清楚應該去忙活什么。但企業繼續發展下去，從幾十號人，到了幾百號人，再到幾千號人，這個時候，老板的聲音已經越來越微弱，再也不能靠自己喊上幾嗓子能夠解決問題了，也就是從這個時候開始，企業的標準開始了。
創新是什么？對企業而言，無非兩個方面：一是技術創新，一是管理創新。
技術創新涉及企業的核心業務，也就是產品的更新換代問題。企業那么多，有多少企業能夠具備引領市場的能力？可以說，這樣的企業少之又少，更多的企業，能夠做到緊跟市場就不容易，然后依靠自己的精細管理、精雕細刻，來提高質量、降低成本，從而贏得用戶的喜愛，擴大市場的份額。
管理上的創新，一定是在具備較為扎實的管理基礎之上，對不適合自己的東西去掉，在此基礎上進行創新。對于管理創新的問題，華為老板任正非的觀點是，先僵化、后優化、再固化。道理很簡單，你什么東西都沒有的情況下，還談什么創新不創新呢？
因此，創新是需要條件的，是需要基礎的。這個條件，就是企業具備了管理標準的條件；這個基礎，就是企業具備了比較雄厚的經濟基礎。管理不標準，管理的創新就是找死；資金不雄厚，技術的創新就沒有實力。
第三，如果不標準，企業就會充滿活力？
對于一個自然人來講，人生最有活力的時候是什么時候？一定是他還不懂人情世故的童年時代。對于一個企業來講，往往最有活力的時候，也就是企業創辦初期的時候。
當一個人逐漸長大，他就會受到來自家庭的和社會的各種約束；當一個企業逐步變大，也會受到法律的和制度的各種約束。自然規律、社會規律不可改變。因此，不能簡單地用小企業的“活力”標準來理解已經變大的企業。
華為在逐步變大以后，任正非也感覺到了“大企業病”的問題，于是他發出了“讓聽得見炮聲的人來決策”的呼喊。但我們應該清楚，任正非將決策權的下放，是建立在華為統一的制度框架的基礎之上的，是建立在華為統一的價值理念的基礎之上的，是建立在華為標準管理、有效控制的基礎之上的。這是任正非對下屬能夠充分授權的根本。
如果沒有華為內部管理幾十年的標準積淀，如果沒有華為人對核心價值理念的深刻理解，任正非怎么可能讓聽得見炮聲的人來決策？所以，大企業“活力”的繼續保持，必須有企業內部管理標準做根基。
大企業“活力”的保持，歸根結底還是如何建立更加符合企業實際的內部激勵機制的問題。“活力”的來源，不是“事”的問題，而是“人”的問題；不是“標準”的問題，而是駕馭“標準”的人的問題。學學日本人的精工，學學美國人的務實，學學德國人的勤奮，少一點浮躁，多一點理性，尊重客觀規律，這是中國的企業家、管理者都應該考慮的大問題。
