一、企業標準化沒有用, 投入人力、物力但不能為企業帶來效益有這種認識的企業和個人非常多, 原因大致如下：第一，目的錯誤。如很多企業推行ISO 9000質量管理體系并不是出自企業內部增強質量管理、提高客戶滿意度的需要，有的是跟風， 有的是迫于客戶壓力，目的僅僅是為了得到一張證書。第二, 把管理問題看成簡單的程序化文件。還是以ISO 9000為例， 許多企業剛開始推行的時候熱情很高，但建立之后卻沒能真正收到效果，認為推行該體系是品質部門和生產部門的事情，就是編制一套管理手冊， 沒有認識到這不是一次簡單的外科手術， 而是一個“脫胎換骨”的過程。第三，與企業發展階段和社會大環境有關。當一家企業還處于剛起步的階段，資金周轉尚且成問題，讓它保證所有活動都符合標準要求也不太現實。事實上, 企業標準化是為在企業生產、經營、管理范圍內獲得最佳秩序, 對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。如果推行得好, 它能給企業帶來如下效益：一是從制度構架上完善企業內各業務流程的銜接， 使各項事務有條不紊地開展， 杜絕責任盲區和責任重疊， 減少扯皮和內部摩擦， 削減管理內耗。二是對于生產型企業, 通過運行以ISO9000標準為代表的質量管理體系， 可以改進產品、過程和服務的質量，減少劣質產品， 降低質量成本，增強客戶滿意。三是企業在不斷滿足客戶要求的基礎上， 通過參與國際、國內或行業標準化活動，可以將技術優勢轉化成標準，從而引領行業方向，增強市場影響力。四是企業的主體是人，無論是企業內各個部門和崗位， 抑或是整家企業, 都必然面臨傳承的問題，如何平穩交接并保持企業特色，需要標準化作為強有力的后盾。二、中高層管理者認為管理標準、工作標準是妨礙自己隨意決定的絆腳石企業要成功推行標準化，關鍵在于人們的認識，特別是最高層領導的態度。在許多企業中， 高層領導對于企業標準化的重視程度不高, 推行標準化的決心不強。這一方面是由于對標準化的認識和理解不足, 另一方面也是由于標準化本身存在敷衍走形式的問題, 脫離了企業實際, 可操作性差。另外, 在企業日常管理中, 許多干部礙于人情面子, 標準越執行越松, 更有甚者, 打著“灰度管理”的幌子公然踐踏制度, 殊不知真正的“灰度管理”意義不在于此。雖然標準化的特點中有“協調”, 但其精髓應當在于“平等”二字, 所謂“一把尺子量到底”, 如果用尺子的人可以信口開河, 那么量出的長度又怎么能可信?時間久了, 尺子就沒人用了。所以, 有標準的情況下應當維護標準的權威性, 在標準未覆蓋的地方, 可以適當進行“灰度管理”。三、員工認為領導的指示可以凌駕于標準之上中國社會的一大特點是缺乏契約精神, 作為社會經濟活動中的基本單元, 企業管理活動的特點是“人治”大于“法治”。標準化強調的是“法治”, 但許多中高層領導卻不能以身作則, 往往做出一些與標準相違背的指令, 而員工也缺乏維護標準權威性的意識, 一旦這種情況發生, 則企業標準化體系頃刻間土崩瓦解。四、執行標準是日常工作內容之外的額外負擔我們常說體系運行存在“兩張皮”的現象, 即體系是一張皮, 實際管理是另外一張皮。造成這一現象的原因之一, 就是我們把執行標準當成了一種負擔。帶著這種想法去推行體系, 效果自然不會好。不妨換個角度, 當需要做某一件事時, 先想一想體系或標準對這一方面有沒有要求, 如果有, 要求是什么, 然后按照要求去做。這樣一來, 就能將理論與實際相結合, 在做事的同時, 加深了對于體系的理解, 不再將體系看作一種負擔, 而是成為了一種工作助手和伙伴, 時間長了, 不僅能提高工作效率, 還能養成良好的職業素養。五、標準化是標準化職能機構的事, 與其他人員無關許多企業員工錯誤地認為標準化離自己很遠, 其實不然, 它就在你的身邊。比如, 生產崗位的工藝和操作規程, 本身就是標準化的一種體現, 它們屬于技術標準體系;企業中推行的大大小小各項制度, 都是企業標準化的具體形式, 它們屬于管理標準體系;要求現場管理執行5S, 這是標準化的一種具體形式, 它們屬于工作標準體系。實際上, 企業中的每一項事務、每個崗位和每個人都在不停地參與企業標準化活動。而標準化職能機構的主要職責, 在于三個方面:參與行業標準化活動、組織建立健全企業標準體系、監督和評估企業標準化的執行情況。
