作者：王崢記一、認識應急之下的標準化人的大腦很奇怪，在面臨危險的時候，意識空間會突然變得很狹窄，會不由自主的聚焦于某一點上。比如你在遇到危險的時候，理智的決定是趕快跑。現實卻是你可能根本就邁不開腳。因為在應急之下，你的意識會聚焦于危險本身，導致全身血液匯聚大腦，本來是方便你做出決策，但會致使你邁不開腿，也使得你的思維不能兼顧全面，甚至會忽略身邊的急救工具。那應急之下的標準化呢？會不會也會讓你邁不開腿？據說和日本企業談判，他們很有技巧，總想辦法把你弄得很著急，比如把談判一直拖到吃中午飯或者下班時間，他們樂于看到對手急不可耐，打破原來的談判思路，而自己仍然氣定神閑，按部就班。激情犯罪大概也是如此，簡單的是非，會在應急之下變得模糊，最終做出錯誤的決策。理性之下和應急（激情）之下的標準化不能同一而論。如果認識不到這一點，下一個簡單的錯誤仍舊會上演。二、不可避免的標準化損耗日本位于世界最活躍的環太平洋地震帶上，地震頻發，人員和經濟總是面臨損失的危險。這也給日本帶來了巨大的影響，形成了根深蒂固的憂患意識。尤其是2011年“311”地震后，日本開始有針對性的對有可能發生的大規模地震，制定相應的救災方案和標準化操作規范。但是，很多專家學者在復盤應急處置的時候，發現了一個非常無奈的結論，那就是無論怎么完善標準，總是很難避免活動的折損。標準化損耗是個新名詞：假設完全按照標準化組織救援，救援結果也和預期一樣，是10分，而真正在應急救援的時候，一般都在7分或者8分，而丟失的3分或者2分，就叫做標準化損耗。那么損耗能不能完全消除？先看它產生的原因：一是接口眾多，不同單位之間存在單位與單位的接口，一個單位里面存在部門與部門之間的接口，部門內部人與人也有接口，接口范圍越小，接口數量越少，標準化的損耗越小。反之，則損耗越大。這里面，標準化信息的傳遞是全面的，既有往外傳遞，也有向內傳遞，既有并聯還有串聯，每一次的行為信息在經歷了一次傳遞，也就是路過一個接口時，就會因為不同的知識背景、層次、站位和理解產生一次小小的失真，接口多了，就會完全背離初衷。這是理論與實際的差距。二是標準化工作必須實事求是，切忌紙上談兵，拿來主義。其實我們對世界的認識很多時候錯得離譜，甚至不如大猩猩。我們最初認為非洲的埃博拉病毒感染是按照指數增加的，其實沒有，我們犯了直線思維的毛病。我們認為印度的電梯和中國的一樣，有可以防止夾人的感應設備，其實也沒有，我們犯了以偏概全的毛病。我們認為專家在其他領域同樣睿智，其實也沒有，他們犯了單一視角的毛病。這個世界的真相，需要實事求是，但是實事求是很難的。情緒化的決策是本能，和應急決策一樣，只不過我們自以為是理性的。三、正確對待標準化中的損耗任正非說，要以職業化的流程（標準化）管理替代傳統化的部門管理。我們可以推導出第一個解決思路：減少接口，尤其是要減少串聯接口。當然也可以進行接口的拆分，本質上這也是在減少接口。麥當勞的漢堡包制作有24個節點，這樣的制作太復雜了，接口也太多，不利于大規模的復制和推廣。于是他們把流程拆分為三個：面包片的制作流程、肉的制作流程和組合的流程，每個流程8個節點。經過拆分的標準，損耗就大大的減少了。我們推導的第二個解決思路：是以標準化流程來倒推部門設置。假設一個企業從接受訂單開始，流程是這樣的：銷售部門先接受訂單，然后等財務部門收款，財務部門收款后，再通知庫管，庫管準備完成后，再通知物流，物流準備完成后，通知配送人員，最后配送人員進行交付。整個流程走下來，差不多需要10天。如果對每個環節的工作時間進行規范，限定完成時限，假設每個部門都按要求提升了25％的工作效益，那么得到的時間是8天，這已經很了不起了。但是通過提高每個環節的工作效益，只能是優化，并不是變革，因為系統運轉的內在邏輯沒有打破。這樣的效率和損耗仍然是企業的噩夢。1776年，亞當斯密把《國富論》帶給了市場，第一次的工業分工和流水線出現了，今天的部門化其實就是流水線的延伸。一個業務從一個部門到另一個部門，部門處理的事項相對集中和類似。時至今日，這套理論仍然大行其道。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動“IT策略與規劃”項目，隨后，根據IBM公司的調查和建議，華為把生產部、計劃部、采購部、進出口部、外協合作部、認證部、倉儲部以及發貨部，進行合并，形成供應鏈管理部，業務實效提升80％以上，極大的提高了服務質量和效益。簡單總結一下，要打破傳統的職能化部門，形成上下貫通的聯調機制，且不斷加強協同演練。如何才能實事求是呢？一要重視數據，不僅僅是核心數據，關注數據比例以及趨勢，防止以偏概全和情緒化決策。二是建立標準化反應模型，并進行實驗論證，形成實驗成果。三是遵循質量管理戴明環“PDCA”模型，在“構建、運行、評價、改進”中，并不斷進行完善。
——信息來源：學習標準化
